專訪力帆董事長牟剛：消費者正在重新定義汽車
作為首家上市民營汽車企業，力帆股份的發展路徑在諸多民營企業中具有典型性：
30多年前，乘著改革開放的春風，47歲的尹明善下海經營出版社掙得了第一桶金，隨后他一手創建的力帆，從摩托車一步步轉向汽車，經歷過諸多市場風浪后，在2010年成為首家上市民營車企。在2017年，尹老爺子（力帆內部對尹明善的敬稱）將力帆掌門人一職交給了“職業經理人”牟剛。
“說真話，我自己有一點誠惶誠恐，（這一年）也竭盡了全力，還有點羞愧難當，比起老爺子，他的視野，他的談吐、經歷，他的智慧，他的資源，我們都是無法比擬的，他是珠穆朗瑪峰的話，我可能只是四川盆地。讓我來接這個位置，我只能表態，會盡全力去拼。”
日前，力帆股份董事長牟剛在接受證券時報記者專訪時，透露了接棒力帆掌門人這一年來的心跡。
據了解，現年48歲的牟剛已經在力帆工作了近20年，此前他組建了力帆的進出口貿易團隊，在此前很長一段時間里，他帶領著進出口團隊創造了力帆一半的利潤。
對于力帆的發展戰略，牟剛強調，鑒于國內外經濟形勢以及汽車市場產銷下滑的情況，力帆正在“收縮防線，聚焦主業，重塑輝煌”。
按照規劃，力帆下一步將從制造業向服務業延伸，具體延伸的方向包括了出行平臺盼達用車、移峰能源、汽車后市場、金融市場這四大方向。
證券時報記者：您此前負責了力帆的外貿業務，從力帆的摩托車出口經驗來說，您覺得中國的摩托車出口應該分幾個階段？
牟剛：摩托車的出口反映了整個中國制造業走出去的規律，力帆的體會是這樣的,大概分為四個階段:
第一階段
企業以貿易為背景的“走出去”。這個走出去是把中國改革開放的成果、產品帶到海外去，用復制的方式，或者會做一些適應性的調整，這個階段在上世紀九十年代就已經完成了。
第二階段
企業以投資為背景的“走進去”。我們在東南亞的越南、泰國，還有在土耳其，建了三個生產基地，這三個基地就是我們在走出去的過程中發現了機會，可以跟力帆的戰略進行匹配，所以我們進行投資，搭建了這三個基地。
第三階段
“走下去”。這個階段我們主要做一些戰略調整，因為國際形勢在不斷的變化。比方說，從2015年開始，因為國際形勢發生了很大的變化，我們主要的出口國對美元、對人民幣都出現了相當幅度的貶值，區域經濟非常不穩定，在這樣的情況下，我們的出口就應該做一些調整。這個調整期現在還沒有走完，比如出現了中美貿易戰，加上其他地區的貿易摩擦等，這些東西會給未來的全球化帶來很大的不確定性。
可能再過兩、三年就會進入到第四個階段，這個階段我們叫“走得好、走得穩”，這會是下一個階段。
證券時報記者：力帆很早就開始做摩托車出口，但是近年來有很多企業參與出口競爭，力帆是如何應對的？對力帆來說，摩托車業務會怎么規劃，未來會在整個公司層面占多大比例？
牟剛：我們經常講要實現全球化，大家都想去做海外市場、走出去，這也是響應國家的號召。但是，不是每個企業都可以成功做到（走出去），我們非常重要的經驗就是先做貿易，你先輸出你的產品、你的模式，看看這個市場的接受度到底怎么樣，如果說能夠接受，我們再說下一步去投資的事情。所以說，走出去先是貿易合作，再是投資，再進一步，是企業怎么樣跟當地的文化、經濟、政治融合。
第二個要強調的是，在走出去的過程中，一定、永遠要記住的是，企業不能做低質量的、惡性的競爭，不能做不管服務的、不管口碑的、不管品牌的競爭，這個是萬萬做不得的，因為這個一定是沒有未來的。
力帆的路徑跟本田是一樣的，本田也是先做摩托車，后做汽車，后來本田的汽車業務大大地超過了摩托車業務，但不會改變本田這個品牌在全球摩托車行業排名前幾的現狀。
摩托車對力帆來說，有非常重要的戰略意義，目前我們的摩托車業務在股份公司里面的產銷規模大約占了1/4到1/3，其中，有60%甚至70%的力帆摩托車和摩托車發動機、配件都用于出口，出口的規模遠遠大于國內銷售。出現這個格局的原因在于國內城市化，包括城市限摩等。
力帆的摩托車業務會在兩個維度上發展，第一，國內的摩托車已經向高端、大排量電噴的方向發展，或者說是以游玩為用途、主要是年輕人使用，而不是以前的作為代步工具、作為謀生工具來使用；另一個維度就是出口，把中國的產能轉移到海外去。
證券時報記者：從摩托車轉向汽車的過程中，力帆的汽車出口已經在俄羅斯等一些國家取得優勢，但是中國汽車整體出口基數還是比較低的，您如何評價中國汽車出口的趨勢？
牟剛：有很多人談到中國汽車，老是批評中國汽車行業不爭氣，因為中國每年三千萬輛的汽車產銷量，但是出口量基本上不到一百萬輛，這個占比非常低。
之前有專家大膽預測說，中國的汽車市場未來空間是五千萬輛，其中四千萬輛在國內，一千萬輛在國外。單從汽車出口的比例來說，如果能夠達到20%以上，中國汽車的未來或者說中國汽車的海外出口，市場前景是非常廣闊的。
實際上，力帆的汽車走出去是比較早的，我們汽車推出來的時候就是全球同步上市，我們在2008年全球金融危機之前已經把我們的產品以貿易的方式走出去了，然后2008年以后我們投資了很多，包括三個工廠，一個是我們收購了一家烏拉圭的工廠，向巴西和阿根廷出口，這個做得有聲有色；第二個是在埃塞俄比亞，在埃塞俄比亞投資的工廠目前已經成為聯合國工業發展組織標桿項目之一，在當地投資讓我們享有非常高的聲譽；第三個就是在俄羅斯，我們在俄羅斯連續八年，今年應該是第九年，屬于中國汽車品牌銷量排名第一，我們也簽署了投資協議，目前正在實施的過程中。
力帆的“走進去”在進行當中，我們現在經歷的是第三階段，正處在調整期，這個調整是因為區域經濟和政治的不穩定性、不確定性，以及消費者購買力相應的下調，這對我們來說，正在進行調整。力帆認為，再給我們五到八年的時間，力帆（出口占比）會從目前的40%到60%，穩定在50%到60%之間，這是我們的預期。
證券時報記者：力帆在新能源汽車的布局應該說比較早，2010年世博會的時候就推出了能源車，當時力帆進入這個領域是出于什么考慮？
牟剛：力帆布局新能源可以說在8、9年前就開始了，這也反映了我們老爺子（指原董事長尹明善）的高瞻遠矚，他本人在那個時候就已經基本上判斷，中國新能源一定是有未來的。
因此在2010年之前就跟中科院成立了一個合資公司，叫中科力帆，在上海的嘉定進行生產，當時我們提供了四十臺新能源車供上海世博會使用，這款車成為上海世博會期間唯一使用的純電動汽車。目前這四十輛車基本都還在正常運行中，這個我相信在國內幾乎很難找到其他這種案例，非常罕見。
力帆做新能源車之后的事實也證明，新能源成為中國乃至全球的一個非常重要的發展方向。力帆的戰略后來有了一個非常重要的調整，就是從傳統燃油汽車向新能源產業轉型、進行升級。
證券時報記者：這8年多時間里，力帆對于新能源車的布局，包括技術路線還有戰略目標的調整、變化，能不能詳細講一講？
牟剛：力帆對新能源布局非常早，真正意義上來講，我們從2010年就開始布局。
從技術路線來講，我們當時推行了一個換電模式，這個換電模式到今天依然具有非常重要的商業邏輯。為什么呢，因為不會改變消費者的習慣，原來消費者加油要三到五分鐘，我們能在三分鐘之內換完電。
第二種模式是，因為電池本身很貴，在一個汽車里面曾經占到50%以上的成本，我們的模式是租賃，電池這部分占汽車30%到50%的成本，我們不賣給消費者，降低消費者購買的壓力，讓電池能夠流動起來。
第三個模式是，我們利用晚上的谷電和白天的峰電之間的電差，晚上充電、白天放電，這樣一種模式具有經濟性，可以極大的降低電池充電的費用，而且能夠大大的延長電池因為快充和慢充之間的差異導致的電池壽命下降。
力帆對新能源車的布局，我們在很早之前就投入了很多的人力、物力進行研發，我們此前招聘了一大堆專業人才重點對三電部分進行研究，后來成了純電動、新能源的平臺，引進了各種人才作為一個分院，現在這個研究院還在正常運行過程中。
第二個布局就是生產制造，我們曾經把力帆的工廠進行了劃分，對新工廠進行了區隔，但這個區隔我們覺得還不到位，所以我們現在正在跟政府協調，把現在這個工廠進行轉移，我們異地搬遷以后把新的工廠做成一個智能的、數字化的、配合我們未來發展戰略的新工廠。
第三個是，我們布局了移峰能源，因為儲能是非常重要的。就類似于我們手機的充電寶一樣，我們汽車未來也會是一個充電寶的模式，只不過是大一點的充電寶。移峰就是我們將晚上的谷電，應用于白天不同的場景，比方說市政，比方說人們在出去游玩的時候需要的電力支撐，甚至包括給第三方充電。或者說，我們今后的發展模式是，任何一個帶電體都可以給另外一個帶電體充電、賦能，這樣的話，儲能會有一個非常重要的前景。目前來講，移峰能源為我們的盼達用車做充電服務，現在移峰能源將開始跟第三方公司比如說鐵塔公司合作，由此，盼達的電池在服役期滿以后可以進行回收利用。
力帆下一個布局就是制造業向服務業延伸，典型代表就是盼達用車這個出行平臺。目前盼達從規模上說，可能不算是全國前三，但是我們從實際運營效果上來講是全國最好的，因為我們每一天的使用時長，在平常星期一到星期五能夠達到8小時以上，周末的時候能夠達到10個小時甚至更長時間；每天單車的營業收入已經突破了盈虧平衡點。目前在盼達注冊的實際活躍粉絲用戶是四百萬，很快會突破五百萬，這樣一個平臺我們希望把它做大，能夠在三年時間之內把它做到十萬臺，目前還是兩萬臺的規模。我相信對十年、二十年后的中國乃至全球的汽車市場來講，有30%到40%以上的市場會是共享汽車的天下，這個市場的蛋糕非常大。
證券時報記者：今天第三季度汽車銷量下滑比較明顯，您怎么評價現在汽車市場的銷量下滑的原因還有影響，您覺得未來的機會會在哪里？
牟剛：汽車銷量下滑其實不僅僅是在中國，在美國、歐洲也是在下滑，全球經濟總體上不太好，可能是“逢八”定律，2008年不好，2018年也不好，經濟不好的大環境下，消費者口袋里可支配的收入就會降低，原來的購買汽車需求變成了可要、可不要的一些東西，這個是原因之一。
我認為最主要的一個原因還是汽車需要調整，以前的汽車純粹就是一個從A點到B點的交通工具，而消費者現在正在重新定義汽車，它可以跟手機一樣的，我們經常舉例子，汽車就會跟中國的手機一樣，以前是功能機，現在是智能機，手機現在可以陪伴人們的生活。汽車也是一樣的，這么大一個移動的工具加上底層技術，包括5G技術、AI技術、自動駕駛技術、語音技術，這些技術能夠重新改變汽車市場和汽車產品。所以消費者對我們主機廠，對我們生產制造商，對我們這些設計者的要求提高了。
力帆股份董事長 牟剛
綜合而言，外部經濟形勢不好，加上內部因素又在起作用，消費者對汽車的期待在發生一些變化，在這樣的情況下，汽車的下滑是明顯可預期的。
至于未來的機會在哪里？這個機會出現在剛才說的癥結里，隨著全球經濟的再次復蘇，我不是經濟學家，不確定具體時間，估計是在2019年后半段或者2020年。
我認為，隨著經濟復蘇，再加上這么多人在重新研究汽車市場，研究消費者心理，研究底層的技術，包括國家層面拿了這么多的資金、政策，鋪了這么多的人力、物力、財力，我不相信我們砸不開一個點。我們力帆現在干的事情也是在重新定義汽車，把汽車變得更加智能，變得更加聰明，變得更加便捷，讓汽車跟你成為非常親密的伙伴關系，而不是你在使用它。
證券時報：力帆對下一步戰略有什么新規劃？
牟剛：從戰略上說，力帆正在“收縮防線，聚焦主業，重塑輝煌”，力帆在把所有資源向主業去靠攏，向實業再聚焦，這個是我們力帆作為一個有責任的企業做出的承諾。
第二，從我們內部來講，戰略上一定要聚焦到新能源上，雖然力帆既有新能源也有傳統燃油車，但是新能源對我們來講，是未來發展非常重要的著力點，這個戰略是我們無論如何都要做的，這個戰略主要是依靠智能化、數據化，重新把我們的生產制造基地進行打造，做出不一樣的品牌，我們內部叫新品牌、新產品、新制造、新模式。
力帆將從制造業向服務業延伸，一個是向出行平臺盼達，第二個是移峰能源，第三個汽車后市場，第四個是金融市場，這些是向服務業延伸的四個方向。另外，力帆的全球化依然不會丟，這個已經是我們的核心競爭力之一了。
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